在產品經理群體中，即有專心供職于一家公司的，也有專注于當外包產品經理的。那么這兩種類型的產品經理在工作內容與能力要求上有何差異呢？作為外包產品經理又該如何提升工作能力呢？

這得從一個故事說起：

歷經5年的時間，朋友的外包項目終于黃了。

甲方說，這是一個錯誤的決定?，F在要糾正錯誤。

對于乙方公司來說，這很正常，可惜的是后續這塊業務收入沒了，但之前也是掙到錢了的，并沒有很大的損失。

但對于朋友來說，在這種項目里面浪費了這么長時間。夾在甲方和開發中間，心力交瘁，能力卻沒有提升，想跳槽也不好找工作。

80%的外包產品經理都有的迷茫三問：

我還要繼續在這里待下去嗎？

我跳槽去常規的互聯網公司人家要嗎？

外包產品經理如何縮短差距，華麗轉身？

想要上岸，先來找找兩者的不同：

一、工作內容對比

我們對比下產品經理在這兩者中的工作任務和流程：

在外包項目中，產品經理的工作重點：接收甲方需求，根據甲方要求完成產品設計，和甲方確認功能，再交由技術進行開發。如果遇到技術實現不了的問題，再和甲方溝通修改方案。主動權都掌握在甲方手中，由他說了算。所以產品經理會覺得很憋屈：我就是一個工具。

從外包公司層面來說，定位可能就不一樣，有的崗位都不叫產品經理，而叫業務需求分析師。那首要任務就是做好甲方和開發的連接，有點文秘的感覺。

在常規的互聯網公司，產品設計的主動權掌握在產品經理手中。先去調研用戶，收集到最真實的需求，再進行篩選、分析，決定需求的優先級。然后才進行產品設計，設計完后進行產品經理內部的評審，以及團隊所有人參與的大評審，之后才能進行開發。

看似外包項目中，產品經理很輕松，不用動腦子，甲方怎么說就怎么做好了。但產品經理的價值和刺激點，恰恰是外包項目中缺失的調研和互懟環節。一個有志向的產品經理，肯定是有自己的想法和雄心的，不甘心只當一個工具。

由于年少不懂事，一不小心入了外包的坑，幾年下來，發現能力上差距就拉開了。

二、能力要求對比

這是騰訊資深產品的能力要求模型，涉及了20個方面。

我們挑一些比較重要的點來做對比，因為有些點：比如說營銷與推廣策略，常規互聯網公司的基礎產品經理也是用不到的。（能力的要求按照0-5來打分，5為最高分）

從兩者能力要求的對比來看，常規產品經理對行業的認知、用戶調研、產品規劃、運營數據的能力要求是遠高于外包產品經理的。在學習、用戶需求理解、產品設計和技術理解的能力上，要求也更加高一點。

當然值得肯定的是，外包產品經理的溝通能力、執行能力等基礎素質是毫不遜色的。

在外包項目中待的時間越久，這種能力的差距可能就越大。

三、能力提升建議

既然知道了能力的差距，我們就可以從這些方面來做重點的提升和改善。

1. 提升行業認知

對行業的認知，不僅包括宏觀環境下，行業的發展路程、現況問題、未來預期，也包括這個行業從事者的行為特征，以及相關行業之間的聯動關系。

如果說行業處于飛速成長期，功能就要快速迭代，還要培養操作者的使用習慣；如果行業處于成熟期，功能就要做細做精，盡量符合操作者的已有習慣。

比如說電商行業，從2003年至今，已經處于高峰時期了，這套體系已經相當完善了，不同電商平臺之間的功能也做的大同小異。于是有的開始了新概念，比如新零售；有的開始了側重冷門品類，有的開始集合物流、供應商等上下游產業。

如果產品經理能對行業有個比較好的認知，在做產品時可以減少偏離的風險。這方面的認知主要來源于兩部分：網上資料和親身經驗。所以外包產品經理，可以多去查查外包項目的行業情況，多向甲方請教下相關知識。

2. 增強用戶調研